เรียบเรียงจาก https://hbr.org/2020/02/every-leader-needs-to-navigate-these-7-tensions

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บทความต่างๆ ได้กล่าวถึงว่าภาวะผู้นำแบบสั่งการและควบคุมในอดีตได้ “ล้าสมัย” ไปแล้ว และมีแนวทางใหม่ในการเป็นผู้นำที่ “เข้ามาแทนที่” แทนที่จะสั่งให้ผู้คนทำสิ่งต่างๆ ผู้นำควรตั้งคำถามปลายเปิด แทนที่จะยึดตามแผนอย่างเคร่งครัด พวกเขาควรปรับเป้าหมายเมื่อมีข้อมูลใหม่ปรากฏขึ้น และแทนที่จะใช้สัญชาตญาณเป็นหลัก ผู้นำควรพึ่งพาข้อมูลในการตัดสินใจ และอื่นๆ อีกมากมาย

ลองเรียกโมเดลภาวะผู้นำแบบเก่านี้ว่า “แบบดั้งเดิม” และแบบใหม่ว่า “แบบก้าวหน้า” ความท้าทายที่เกิดขึ้นคือ ในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน ผู้บริหารส่วนใหญ่จำเป็นต้องเก่งทั้งสองรูปแบบเพื่อประสบความสำเร็จ กล่าวคือ ผู้นำที่พึ่งพาอำนาจตามตำแหน่งเพียงอย่างเดียวจะพบกับอุปสรรค เนื่องจากธุรกิจ เทคโนโลยี และความคาดหวังของพนักงานเปลี่ยนแปลงเร็วเกินกว่าที่แนวทางนี้จะยั่งยืนได้ ในขณะเดียวกัน ผู้นำที่ไม่มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ ไม่เคยสั่งการแต่รับฟังเพียงอย่างเดียว และแบ่งปันอำนาจแต่ไม่รักษาอำนาจไว้เลย ก็อาจเผชิญความท้าทายในการบริหารได้เช่นกัน

จากการสำรวจและสัมภาษณ์ผู้นำหลายร้อยคนทั่วโลก เราพบว่ามี 7 ความตึงเครียดหลักระหว่างแนวทางผู้นำแบบดั้งเดิมและแบบก้าวหน้า ความตึงเครียดเหล่านี้สร้างความเครียดให้กับผู้นำ เนื่องจากพวกเขามักไม่แน่ใจว่าควรใช้ทักษะ สมรรถนะ และพฤติกรรมแบบใดในบริบทที่แตกต่างกัน บทความนี้จะอธิบายถึงความตึงเครียดเหล่านั้น อันตรายของการละเลย และกลยุทธ์ในการสร้างสมดุลระหว่างสองแนวทางนี้

ความตึงเครียดที่ 1: ผู้เชี่ยวชาญ vs. ผู้เรียนรู้

ในอดีต ผู้นำสร้างอาชีพของตนผ่านการพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและแสดงให้เห็นถึงความสามารถที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เมื่อไต่เต้าขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น องค์กรคาดหวังว่าพวกเขาจะมีวิสัยทัศน์ที่เฉียบคมต่อปัญหาต่างๆ แต่ในแนวทางใหม่ ผู้นำต้องยอมรับว่าความเชี่ยวชาญของตนมีขีดจำกัด (หรืออาจล้าสมัย) และต้องเปิดรับการเรียนรู้จากผู้อื่น โดยเฉพาะในด้านดิจิทัล ซึ่งมักเป็นจุดอ่อนของผู้นำที่ไม่ใช่คนรุ่นดิจิทัล หากไม่สามารถจัดการกับความตึงเครียดนี้อย่างชาญฉลาด ผู้นำอาจเสี่ยงต่อการตัดสินใจผิดพลาด

ตัวอย่าง: Tim Westergren ผู้ร่วมก่อตั้ง Pandora ผสมผสานความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับอุตสาหกรรมเพลงเข้ากับความเต็มใจที่จะเรียนรู้จากผู้อื่นเกี่ยวกับแนวโน้มและเทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งช่วยให้เขาประสบความสำเร็จเมื่อบริษัทเปลี่ยนไปใช้โมเดลธุรกิจแบบ freemium

ความตึงเครียดที่ 2: ผู้มั่นคง vs. ผู้ปรับตัว

แนวทางดั้งเดิมให้คุณค่ากับการยึดมั่นในจุดยืนและความแน่วแน่ในการตัดสินใจ ในขณะที่แนวทางใหม่ยอมรับว่าผู้นำต้องสามารถปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจได้เมื่อเผชิญกับข้อมูลใหม่ หากจัดการความตึงเครียดนี้ไม่ดี ผู้นำอาจถูกมองว่าหัวแข็งเกินไป หรือกลับกัน อาจถูกมองว่าโลเล

ตัวอย่าง: Jim Whitehurst อดีต CEO ของ Red Hat เคยตัดสินใจเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่สอดคล้องกับนโยบายโอเพ่นซอร์สของบริษัท ซึ่งส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ล้มเหลว แต่เนื่องจากเขาสร้างชื่อเสียงในฐานะผู้นำที่มั่นคงและปลอดภัย พนักงานจึงสามารถเดินหน้าต่อไปได้โดยไม่เสียขวัญ

ความตึงเครียดที่ 3: นักยุทธศาสตร์ vs. นักสร้างวิสัยทัศน์

แนวทางดั้งเดิมมุ่งเน้นที่ความชัดเจนของแผนงานและการดำเนินงานที่เป็นระบบ ในขณะที่แนวทางใหม่ต้องการให้ผู้นำมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน แม้จะยังไม่มีแผนดำเนินงานที่แน่นอน หากละเลยความสมดุลนี้ ผู้นำอาจไร้ทิศทาง หรือในทางกลับกัน อาจตั้งเป้าหมายที่ไม่เป็นจริง

ตัวอย่าง: Vas Narasimhan CEO ของ Novartis ลงทุนอย่างมากใน AI และ predictive analytics โดยให้ทีมงานแต่ละส่วนตัดสินใจเองว่าจะนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้ได้อย่างไร

ความตึงเครียดที่ 4: ผู้สั่งการ vs. ผู้รับฟัง

แนวทางดั้งเดิมให้ความสำคัญกับการสั่งการโดยตรง ส่วนแนวทางใหม่ให้คุณค่ากับการรับฟังความคิดเห็นก่อนตัดสินใจ หากไม่สมดุลกัน ผู้นำอาจพลาดข้อมูลสำคัญ หรืออาจไม่สามารถใช้ประสบการณ์ของตนเองได้อย่างเต็มที่

ตัวอย่าง: Angela Ahrendts อดีต CEO ของ Burberry เข้ารับตำแหน่งด้วยมุมมองที่ชัดเจนเกี่ยวกับการทำให้แบรนด์เป็นที่นิยมในหมู่คนรุ่นใหม่ แต่เธอก็รับฟังความคิดเห็นจากหลายฝ่าย ทำให้ผลประกอบการของบริษัทเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า

ความตึงเครียดที่ 5: ผู้ถืออำนาจ vs. ผู้แบ่งปันอำนาจ

แนวทางดั้งเดิมเชื่อว่าผู้นำต้องเป็นผู้ตัดสินใจหลัก ในขณะที่แนวทางใหม่ส่งเสริมการให้อำนาจแก่ผู้อื่น หากไม่สมดุลกัน อาจทำให้พนักงานรู้สึกถูกกดดัน หรือในทางกลับกัน ผู้นำอาจสูญเสียอำนาจในการบริหาร

ตัวอย่าง: Marco Bizzarri CEO ของ Gucci มอบหมายให้ Alessandro Michele ดูแลด้านสร้างสรรค์ของแบรนด์ ขณะเดียวกันก็ใช้ “shadow board” ของพนักงานรุ่นใหม่เพื่อให้คำแนะนำแก่ผู้บริหาร

ความตึงเครียดที่ 6: ผู้ใช้สัญชาตญาณ vs. ผู้ใช้ข้อมูล

แนวทางดั้งเดิมให้คุณค่ากับการตัดสินใจจากประสบการณ์ ขณะที่แนวทางใหม่เน้นการใช้ข้อมูล หากไม่สมดุลกัน ผู้นำอาจตัดสินใจโดยอิงจากอคติเดิม หรืออาจพลาดโอกาสที่สัญชาตญาณสามารถช่วยได้

ตัวอย่าง: Barbara Coppola CDO ของ IKEA ใช้ข้อมูลเป็นเครื่องมือสำคัญในการตัดสินใจ แต่ยังเปิดโอกาสให้แต่ละภูมิภาคปรับนวัตกรรมของตนเอง

ความตึงเครียดที่ 7: ผู้มุ่งความสมบูรณ์แบบ vs. ผู้เร่งรัด

แนวทางดั้งเดิมต้องการให้ผู้นำสร้างผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบ ขณะที่แนวทางใหม่ให้ความสำคัญกับการลงมือทำเร็ว หากไม่สมดุลกัน อาจทำให้การตัดสินใจล่าช้า หรืออาจเกิดความล้มเหลวที่ไม่จำเป็น

ตัวอย่าง: Charlotte Lindsey-Curtet จากสภากาชาดสากลให้ความสำคัญกับความเป็นส่วนตัวของผู้ลี้ภัย แต่ก็เร่งนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้เพื่อช่วยเหลือพวกเขา

บทสรุป

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องสามารถสลับไปมาระหว่างแนวทางดั้งเดิมและแนวทางใหม่ตามสถานการณ์ โดยอาศัย การตระหนักรู้ในตนเอง การเรียนรู้และปรับตัว และ ความเข้าใจบริบท เพื่อสร้างสมดุลที่เหมาะสม