มีสายอาชีพหนึ่งที่ประกอบไปด้วยที่ปรึกษาซึ่งเชี่ยวชาญด้านองค์กรไม่แสวงหากำไรโดยเฉพาะ ซึ่งก็ต้องยอมรับว่าบางคนเก่งมากในสิ่งที่เขาทำ

แต่ควรระวังให้ดี ปัญหาอยู่ที่แนวคิดพื้นฐานที่ว่า “องค์กรไม่แสวงหากำไรจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาเฉพาะทางสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร” นั้นตั้งอยู่บนสมมุติฐานที่ว่า องค์กรเหล่านี้แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากธุรกิจอื่นๆ ซึ่งเป็นแนวคิดที่ต้องตั้งคำถาม

ในที่นี้ ความหมายคือ มีทักษะหลายอย่างที่เป็นทักษะเฉพาะทางสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร เช่น ทักษะการเจรจาต่อรองซึ่งก็คือทักษะการเจรจา — ไม่ว่าใครจะอ้างว่าเชี่ยวชาญ “เวอร์ชันองค์กรไม่แสวงหากำไร” ของทักษะพื้นฐานด้านธุรกิจแบบนี้ ก็ไม่สมเหตุสมผล เพราะเราต้องการคนที่เก่งที่สุดในการเจรจา ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่ในภาคส่วนใด (และถ้าจะเดา คนที่เก่งด้านการฝึกอบรมด้านนี้ส่วนใหญ่ก็มักจะอยู่ในภาคธุรกิจเสียด้วยซ้ำ) เรื่องเดียวกันนี้ใช้ได้กับการโค้ชผู้นำและการวางแผนกลยุทธ์

ทักษะด้านการบริหารคนก็เช่นเดียวกัน มันไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปตามภาคส่วน ผู้จัดการที่ดีคือผู้ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม มีความทุ่มเทต่อทีม สร้างวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จ และทำให้ทีมรู้สึกมีคุณค่าและได้รับการสนับสนุน ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมยังสามารถผลักดันให้พนักงานก้าวข้ามขีดจำกัดของตนเองไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรภาคเอกชน รัฐ หรือไม่แสวงหากำไร ดังนั้น ถ้าเราต้องการให้ใครมาช่วยพัฒนาทักษะการบริหารทีม เราก็จะจ้างคนที่มีความเชี่ยวชาญด้านนี้ ไม่ใช่คนที่อ้างว่าเชี่ยวชาญเฉพาะในการบริหาร “เวอร์ชันองค์กรไม่แสวงหากำไร” เพราะมันไม่มีจริง

แล้วควรจ้างที่ปรึกษาเมื่อไหร่?

จากประสบการณ์ ที่ปรึกษามีประโยชน์อย่างยิ่งใน 2 สถานการณ์ (1) เมื่อคุณต้องการทักษะเฉพาะที่ทีมของคุณไม่มี (2) เมื่อคุณต้องการมุมมองภายนอกเพื่อนำกระบวนการบางอย่างไปข้างหน้า ในบางองค์กร เรื่องเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อย ในบางแห่งก็แทบไม่เคยเกิดเลย ไม่มีมาตรฐานกลาง

การใช้ที่ปรึกษามักเกิดขึ้นในเรื่องการวางแผนกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กร และบางโครงการ เช่น การวางแผนรณรงค์ การระดมทุน การผลักดันนโยบาย หรือการสื่อสาร

แต่ในบางกรณีก็อาจใช้กับงานที่ไม่คาดคิด เช่น องค์กรหนึ่งงฝึกทักษะธุรกิจให้กับกลุ่มผู้มีรายได้น้อย ใช้ที่ปรึกษาภายนอกในการพัฒนาหลักสูตรและฝึกอบรมทักษะที่องค์กรทั่วไปมักจะพัฒนาเองภายใน

หากคุณตัดสินใจจ้างที่ปรึกษา ควรทำตามแนวทางต่อไปนี้

  • ขอข้อมูลอ้างอิงที่เชื่อถือได้
  • สัมภาษณ์อย่างน้อย 2–3 คน หากสัญญามีขนาดใหญ่
  • ถามคำถามหนักๆ เหมือนที่คุณทำเวลาเลือกจ้างพนักงานจริงจัง
  • พิจารณาใช้แนวทางที่มีความเข้มข้นน้อยกว่าแต่ต่อเนื่อง เช่น การอัปเดตแผนกลยุทธ์บ่อยๆ (ที่เขียนด้วยดินสอ) แทนการเขียนแผนใหญ่ที่ปรับแค่ปีละครั้ง
  • เข้าใจให้ชัดว่าคุณต้องการอะไรจากที่ปรึกษา และร่างสัญญาให้ชัดเจนถึงความคาดหวังทั้งสองฝ่าย
  • เมื่อทุกอย่างเสร็จสิ้น คุณไม่จำเป็นต้องทำตามคำแนะนำของที่ปรึกษาทุกข้อ — เลือกทำเฉพาะสิ่งที่เหมาะสมที่สุดกับคุณ

แน่นอนว่า ยังมีเรื่องเฉพาะบางอย่างซึ่งที่ปรึกษาสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไรจะเข้าใจได้ดีกว่าคนทั่วไป เช่น นักบัญชีหรือทนายภาษีที่เข้าใจโครงสร้างภาษีขององค์กรประเภทนี้ หรือในกรณีที่คุณจะพัฒนาระบบประเมินผล ซึ่งคุณอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ไม่ใช้เกณฑ์แบบภาคเอกชน เช่น ความสามารถในการทำกำไร

ข้อระวังคือภาคไม่แสวงหากำไรมักจะเน้นย้ำความแตกต่างของตนจากภาคธุรกิจเอกชนมากเกินไปอยู่แล้ว
ที่ปรึกษาที่สร้างงานของตนบนแนวคิดที่ว่า “องค์กรไม่แสวงหากำไรนั้นแตกต่างเกินไปจนต้องมีที่ปรึกษาเฉพาะทางเท่านั้น” กำลังทำให้ปัญหารุนแรงขึ้น แทนที่จะแก้ไขปัญหา แนวทางนี้มีแต่จะขยายข้อเสียเดิมๆ และมองข้ามแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดซึ่งทำให้องค์กรในทุกภาคส่วนประสบความสำเร็จ