คำแนะนำนอกคอกสำหรับ Nonprofit (8) : สร้างทีมที่ยอดเยี่ยม
สำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไรส่วนใหญ่ “ทีมงาน” คือทรัพยากรหลัก และการสร้างทีมที่แข็งแกร่งคืองานสำคัญที่สุดที่คุณสามารถทำได้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักจะระมัดระวังในการขยายทีม โดยจะจ้างคนใหม่ก็ต่อเมื่อมั่นใจอย่างแท้จริงว่าจะสร้างคุณค่าได้มากพอที่จะคุ้มกับค่าใช้จ่ายในระยะยาว และแม้จะเป็นเรื่องยาก พวกเขาก็กล้าตัดสินใจแยกทางกับคนที่ไม่สามารถทำงานได้ตามมาตรฐาน ความสำเร็จในระยะยาวขึ้นอยู่กับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและได้รับการพัฒนา การสร้างทีมที่แข็งแรง ผลักดันให้พวกเขาพัฒนาตัวเอง และสนับสนุนพวกเขาในกระบวนการนั้น จะช่วยให้องค์กรของคุณมีผลกระทบที่ยั่งยืนและทรงพลังในระยะยาว กลยุทธ์ที่ดีในการพัฒนาและส่งเสริมทีมงานจะช่วยอย่างมากในการสร้างทีมที่แข็งแกร่ง แต่คุณก็จำเป็นต้องเริ่มต้นจากการจ้างคนที่เหมาะสมกับทีม และกล้าที่จะปลดคนที่ไม่เหมาะสมกับองค์กรหรือบทบาทงานนั้นออกด้วย แล้วเคล็ดลับของการจ้างงานที่ประสบความสำเร็จคืออะไร? นอกเหนือจาก “สูตรวิเศษ” ที่รวมความอดทน กลยุทธ์ที่ดีและโชคเข้าด้วยกัน ก็อาจไม่มีเคล็ดลับตายตัว แต่ก็มีแนวทางปฏิบัติและทัศนคติที่ดีหลายอย่างที่สามารถช่วยเพิ่มโอกาสความสำเร็จให้คุณได้ คุณอาจทำผิดพลาดหลายครั้งในกระบวนการจ้างงาน และยังได้คนที่เหมาะกับงานก็ได้ แต่ถ้าคุณทำให้ถูกตั้งแต่แรก จะช่วยประหยัดทั้งเวลาและความเครียดในระยะยาว สิ่งหนึ่งที่ไม่แนะนำคือการคัดกรองผู้สมัครโดยดูแค่ว่าจบด้านการบริหารองค์กรไม่แสวงหากำไรหรือไม่ แน่นอนว่ามีวุฒิเหล่านี้ไม่ได้ถือว่าเสียเปรียบ แต่คุณควรตระหนักถึงบางประเด็น เช่น ต้องระวัง “กับดักความพิเศษเฉพาะของงานไม่แสวงหากำไร” เพราะบางตำแหน่งในองค์กรแบบนี้ต้องการทักษะเฉพาะทางจริงๆ ซึ่งคุณอาจมองข้ามได้ถ้าเน้นดูแค่ใบปริญญา สิ่งที่คุณอาจได้เรียนรู้จากหลักสูตรหรือปริญญาทางด้านการจัดการองค์กรไม่แสวงหากำไรนั้นมีประโยชน์ แต่แนวคิดพื้นฐานของการมี “สาขาเฉพาะสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร” มักแฝงด้วยความคิดที่ว่าองค์กรไม่แสวงหากำไรแตกต่างจากองค์กรอื่นอย่างสิ้นเชิง ซึ่งในความเป็นจริง ความต่างนี้อาจถูกขยายเกินจริงจนบดบังข้อเท็จจริงว่า หลายๆ อย่างในองค์กรไม่แสวงหากำไรก็เหมือนกับธุรกิจทั่วไป ทั้งโครงสร้าง กระบวนการ และทักษะที่ใช้ คุณยังต้องเข้าใจด้วยว่าปริญญาด้านนี้บอกอะไรได้บ้างและบอกไม่ได้อะไรบ้าง คนที่เรียนจบอาจได้ทักษะและมุมมองบางอย่างที่มีประโยชน์แน่นอน แต่หากขาดประสบการณ์ตรงจากการทำงานหรือการอาสาในองค์กรไม่แสวงหากำไร ก็ยังไม่ถือว่าแสดงให้เห็นถึงความทุ่มเทต่อภารกิจของภาคส่วนนี้จริงๆ โปรแกรมเหล่านี้มักเน้นการจัดการมากกว่าค่านิยมภารกิจ เราจะไม่จ้างใครเพียงเพราะเขามีปริญญาด้านนี้ และเราก็จะไม่จ้างใครที่ไม่มีความมุ่งมั่นหรือแพสชันอย่างแท้จริง มีหลายวิธีในการสร้างทีมที่แข็งแกร่ง ผู้บริหารเฉพาะกิจคนหนึ่งที่เราร่วมงานด้วยเคยได้รับมอบหมายให้ฟื้นฟูองค์กรขนาดใหญ่ระดับภูมิภาค […]
คำแนะนำนอกคอกสำหรับ Nonprofit (7) : ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ อย่าพูดลอย ๆ ต้องทำให้เห็นจริง
แม้ว่า “การมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน” จะเป็นจุดเด่นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ แต่ก็ไม่ควรเกิดขึ้นโดยแลกกับ “ความคล่องตัวขององค์กร” หรือ “ความกล้าที่จะทดลอง ล้มเหลว เรียนรู้ และปรับปรุงซ้ำ” วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจะช่วยให้คุณไม่เผลอไล่ตามโอกาสที่ดูน่าสนใจแต่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร แต่อย่าลืมว่าสภาพแวดล้อมทางสังคมและการเมืองที่คุณทำงานอยู่นั้นเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้น ในขณะที่คุณควรรักษาวิสัยทัศน์ที่เฉียบคมไว้คุณก็ควรมีความยืดหยุ่นทางยุทธวิธีอยู่เสมอ — ใส่ใจสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว กล้าทดลอง และเรียนรู้จากทุกสิ่งที่คุณทำ เรามักพูดว่าองค์กรไม่แสวงหากำไรของเราส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม แต่ความจริงคือส่วนใหญ่มักไม่ได้ทำเช่นนั้นจริง ๆ ถ้าองค์กรทำจริง เรื่องเล่าในวงเหล้าก็คงจะเต็มไปด้วยเรื่องการทดลองที่ล้มเหลว งานเลี้ยงประจำปีก็อาจมีรางวัลให้กับ “ไอเดียยอดแย่ที่สุดที่กล้าลอง” และเจ้าหน้าที่ก็คงใช้เวลาลงมือทำและเรียนรู้จากความล้มเหลว มากกว่านั่งประชุมเถียงกันว่าจะทำอะไรต่อ พูดให้ตรงกว่านั้นคือ ถ้าเราต้องการให้นวัตกรรมเกิดขึ้นอย่างแท้จริงในองค์กรไม่แสวงหากำไร เราต้อง “ลงมือทำ” ไม่ใช่แค่พูดให้ดูดี แล้ว “ทำให้เห็นจริง” หมายถึงอะไร? แน่นอน เราต้องให้รางวัลกับคนที่ลองทำสิ่งใหม่ ๆ แล้วประสบความสำเร็จ แต่แค่พูดว่า “เราชอบความคิดสร้างสรรค์” แล้วลงโทษคนที่กล้าทดลองแล้วล้มเหลว นั่นทำให้คนกลัว ไม่กล้าคิด ไม่กล้าลอง คนจะเลี่ยงการลองสิ่งใหม่ แล้วกลับไปใช้แนวทางเดิม ๆ เพื่อไม่ให้ถูกตำหนิ ยิ่งองค์กรมีนโยบายหรือขั้นตอนที่เน้นป้องกันความผิดพลาดมากเท่าไร ความคิดสร้างสรรค์ก็ยิ่งถูกกดทับมากขึ้นเท่านั้น หน้าที่ของผู้นำคือการ “ให้รางวัลกับความกล้าทำ แม้จะล้มเหลว” ตราบใดที่ความเสี่ยงอยู่ภายใต้กรอบที่รับได้ […]
คำแนะนำนอกคอกสำหรับ Nonprofit (6) : อันตรายของการใช้ภาวะผู้นำ
งานสำคัญมากมายที่คุณทำในฐานะผู้อำนวยการหรือเจ้าหน้าที่ระดับสูง แม้จะสำคัญต่อองค์กร แต่ก็ไม่ได้ถือว่าเป็นการ “ใช้ภาวะผู้นำ” จริงๆ สิ่งเหล่านี้รวมถึงหน้าที่ที่ผู้คนคาดหวังให้คุณทำ เช่น กำหนดเป้าหมายองค์กร ระดมทุน จัดการเอกสารต่างๆ ช่วยทีมตั้งเป้าหมาย และติดตามผลให้เป็นไปตามนั้น คุณอาจเป็นฝ่ายริเริ่มแคมเปญหรือโครงการใหม่ ๆ หรือคอยทำให้แน่ใจว่าทีมของคุณมีทรัพยากรเพียงพอสำหรับงานของตนเอง ทั้งหมดนี้เป็นงานสำคัญและเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทคุณ แต่ยังไม่ใช่การใช้ภาวะผู้นำอย่างแท้จริง จะมีช่วงเวลาอื่น—ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้อำนวยการหรืออยู่ในตำแหน่งผู้นำใดๆ —ที่องค์กรของคุณต้องการให้คุณใช้ภาวะผู้นำอย่างแท้จริงซึ่งเป็นเรื่องที่แตกต่างและยากกว่ามาก การใช้ภาวะผู้นำ หมายถึง การท้าทายความคุ้นเคยเดิม ๆ (status quo) การขยับหรือแม้แต่ก้าวข้ามขอบเขตของอำนาจที่คุณมี ซึ่งฟังดูน่าตื่นเต้น แต่ในความเป็นจริงแล้วกลับหายากและยากลำบากมาก เพราะในหลายองค์กร ความเฉื่อย (inertia) คือแรงต้านอันทรงพลังที่คอยควบคุมว่าใครทำอะไร อย่างไร แม้ “ความเฉื่อย” จะไม่ใช่เรื่องเลวร้ายโดยตัวมันเอง แต่มันขัดขวางงานที่จำเป็นต้องทำและต้านทานการตัดสินใจที่ยากลำบากที่คุณต้องรับผิดชอบ ในความเป็นจริง อันตรายข้อหนึ่งของการมีตำแหน่งผู้นำในองค์กรคือ ผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งที่สุดของคุณจะผลักดันให้คุณทำสิ่งเดิมๆ ต่อไป — เพราะมันปลอดภัย คาดเดาได้ และไม่รบกวนใคร Linda Kaboolian และ Marty Linsky จาก Harvard Kennedy School เคยกล่าวไว้ว่า “ภาวะผู้นำที่แท้จริงมักหมายถึงการทำให้ผู้สนับสนุนของคุณผิดหวัง และภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือศิลปะของการทำให้พวกเขาผิดหวังในระดับที่พอจะรับไหว” […]
คำแนะนำนอกคอกสำหรับ Nonprofit (5) : ชนชั้นที่ปรึกษา(The Consultant Class)
มีสายอาชีพหนึ่งที่ประกอบไปด้วยที่ปรึกษาซึ่งเชี่ยวชาญด้านองค์กรไม่แสวงหากำไรโดยเฉพาะ ซึ่งก็ต้องยอมรับว่าบางคนเก่งมากในสิ่งที่เขาทำ แต่ควรระวังให้ดี ปัญหาอยู่ที่แนวคิดพื้นฐานที่ว่า “องค์กรไม่แสวงหากำไรจำเป็นต้องมีที่ปรึกษาเฉพาะทางสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร” นั้นตั้งอยู่บนสมมุติฐานที่ว่า องค์กรเหล่านี้แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากธุรกิจอื่นๆ ซึ่งเป็นแนวคิดที่ต้องตั้งคำถาม ในที่นี้ ความหมายคือ มีทักษะหลายอย่างที่เป็นทักษะเฉพาะทางสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร เช่น ทักษะการเจรจาต่อรองซึ่งก็คือทักษะการเจรจา — ไม่ว่าใครจะอ้างว่าเชี่ยวชาญ “เวอร์ชันองค์กรไม่แสวงหากำไร” ของทักษะพื้นฐานด้านธุรกิจแบบนี้ ก็ไม่สมเหตุสมผล เพราะเราต้องการคนที่เก่งที่สุดในการเจรจา ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่ในภาคส่วนใด (และถ้าจะเดา คนที่เก่งด้านการฝึกอบรมด้านนี้ส่วนใหญ่ก็มักจะอยู่ในภาคธุรกิจเสียด้วยซ้ำ) เรื่องเดียวกันนี้ใช้ได้กับการโค้ชผู้นำและการวางแผนกลยุทธ์ ทักษะด้านการบริหารคนก็เช่นเดียวกัน มันไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปตามภาคส่วน ผู้จัดการที่ดีคือผู้ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม มีความทุ่มเทต่อทีม สร้างวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จ และทำให้ทีมรู้สึกมีคุณค่าและได้รับการสนับสนุน ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมยังสามารถผลักดันให้พนักงานก้าวข้ามขีดจำกัดของตนเองไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรภาคเอกชน รัฐ หรือไม่แสวงหากำไร ดังนั้น ถ้าเราต้องการให้ใครมาช่วยพัฒนาทักษะการบริหารทีม เราก็จะจ้างคนที่มีความเชี่ยวชาญด้านนี้ ไม่ใช่คนที่อ้างว่าเชี่ยวชาญเฉพาะในการบริหาร “เวอร์ชันองค์กรไม่แสวงหากำไร” เพราะมันไม่มีจริง แล้วควรจ้างที่ปรึกษาเมื่อไหร่? จากประสบการณ์ ที่ปรึกษามีประโยชน์อย่างยิ่งใน 2 สถานการณ์ (1) เมื่อคุณต้องการทักษะเฉพาะที่ทีมของคุณไม่มี (2) เมื่อคุณต้องการมุมมองภายนอกเพื่อนำกระบวนการบางอย่างไปข้างหน้า ในบางองค์กร เรื่องเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อย ในบางแห่งก็แทบไม่เคยเกิดเลย ไม่มีมาตรฐานกลาง การใช้ที่ปรึกษามักเกิดขึ้นในเรื่องการวางแผนกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กร และบางโครงการ เช่น การวางแผนรณรงค์ การระดมทุน การผลักดันนโยบาย หรือการสื่อสาร แต่ในบางกรณีก็อาจใช้กับงานที่ไม่คาดคิด […]