แม้ว่า “การมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน” จะเป็นจุดเด่นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ แต่ก็ไม่ควรเกิดขึ้นโดยแลกกับ “ความคล่องตัวขององค์กร” หรือ “ความกล้าที่จะทดลอง ล้มเหลว เรียนรู้ และปรับปรุงซ้ำ” วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจะช่วยให้คุณไม่เผลอไล่ตามโอกาสที่ดูน่าสนใจแต่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร แต่อย่าลืมว่าสภาพแวดล้อมทางสังคมและการเมืองที่คุณทำงานอยู่นั้นเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้น ในขณะที่คุณควรรักษาวิสัยทัศน์ที่เฉียบคมไว้คุณก็ควรมีความยืดหยุ่นทางยุทธวิธีอยู่เสมอ — ใส่ใจสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว กล้าทดลอง และเรียนรู้จากทุกสิ่งที่คุณทำ

เรามักพูดว่าองค์กรไม่แสวงหากำไรของเราส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม แต่ความจริงคือส่วนใหญ่มักไม่ได้ทำเช่นนั้นจริง ๆ

ถ้าองค์กรทำจริง เรื่องเล่าในวงเหล้าก็คงจะเต็มไปด้วยเรื่องการทดลองที่ล้มเหลว งานเลี้ยงประจำปีก็อาจมีรางวัลให้กับ “ไอเดียยอดแย่ที่สุดที่กล้าลอง” และเจ้าหน้าที่ก็คงใช้เวลาลงมือทำและเรียนรู้จากความล้มเหลว มากกว่านั่งประชุมเถียงกันว่าจะทำอะไรต่อ พูดให้ตรงกว่านั้นคือ ถ้าเราต้องการให้นวัตกรรมเกิดขึ้นอย่างแท้จริงในองค์กรไม่แสวงหากำไร เราต้อง “ลงมือทำ” ไม่ใช่แค่พูดให้ดูดี

แล้ว “ทำให้เห็นจริง” หมายถึงอะไร? แน่นอน เราต้องให้รางวัลกับคนที่ลองทำสิ่งใหม่ ๆ แล้วประสบความสำเร็จ แต่แค่พูดว่า “เราชอบความคิดสร้างสรรค์” แล้วลงโทษคนที่กล้าทดลองแล้วล้มเหลว นั่นทำให้คนกลัว ไม่กล้าคิด ไม่กล้าลอง คนจะเลี่ยงการลองสิ่งใหม่ แล้วกลับไปใช้แนวทางเดิม ๆ เพื่อไม่ให้ถูกตำหนิ ยิ่งองค์กรมีนโยบายหรือขั้นตอนที่เน้นป้องกันความผิดพลาดมากเท่าไร ความคิดสร้างสรรค์ก็ยิ่งถูกกดทับมากขึ้นเท่านั้น

หน้าที่ของผู้นำคือการ “ให้รางวัลกับความกล้าทำ แม้จะล้มเหลว” ตราบใดที่ความเสี่ยงอยู่ภายใต้กรอบที่รับได้ แล้วจะทำอย่างไรให้ชัดเจนว่า “คุณสนับสนุนนวัตกรรมจริง ๆ”?

  • ส่งเสริมการคิดใหม่ๆ
  • พูดชัดเจนถึงความคาดหวัง
  • สนับสนุนการทดลองจากทีมงาน
  • เสริมแรงและให้กำลังใจเมื่อพวกเขาลองสิ่งใหม่

คุณอาจกำหนดคำถามสำคัญในการประชุม เช่น

  • “องค์กรอื่นเคยจัดการปัญหาแบบนี้อย่างไร?”
  • “เรามีวิธีไหนที่ยังไม่เคยลองบ้าง?”

ถ้าคุณอยากสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และความกล้าเสี่ยง จงตำหนิพนักงานที่ยึดติดกับแนวทางเดิม ๆ และไม่ยอมลองอะไรใหม่เลย

ปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการคิด “นอกกรอบ” บางครั้งแค่เปลี่ยนท่าทีหรือวิธีคิดก็เพียงพอ เช่น เปลี่ยนที่นั่งพนักงาน เปลี่ยนสีผนัง สลับโต๊ะทำงาน ใช้วิธีระดมสมองที่หลากหลาย สิ่งเหล่านี้อาจดูเล็กน้อย แต่ช่วย “ส่งสัญญาณ” ว่าองค์กรเปิดรับการเปลี่ยนแปลง

องค์กรหนึ่งมีรองประธานที่หน้าที่คือ “สนับสนุนให้ทีมลองไอเดียใหม่” แม้ตัวประธานจะไม่ชอบทดลองก็ตาม รองประธานจะจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรให้ทีมได้ทดลอง และรายงานผลที่ใช้ได้จริงเท่านั้น การประเมินผลทุกครั้งจะช่วยให้วัฒนธรรมนวัตกรรมฝังรากลึกลงในองค์กร

อีกตัวอย่างที่รู้จักกันดีคือ Google พนักงานสามารถใช้เวลา 20% ของงานไปทำโปรเจกต์ที่ตนสนใจ แม้จะไม่เกี่ยวกับงานหลัก แม้จะไม่ใช่ทุกไอเดียจะประสบความสำเร็จ แต่แนวทางนี้สร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมอย่างชัดเจน — ตราบใดที่องค์กรมีนิยามชัดเจนว่า “อะไรคือนวัตกรรมที่ดี และอะไรไม่ใช่”

ระวังสัญญาณ “ย้อนแย้ง” หลายองค์กรพูดว่าสนับสนุนนวัตกรรม แต่กลับลงโทษโครงการที่ล้มเหลวหรือไม่ต่ออายุทุนให้ทีมที่กล้าทดลอง สิ่งนี้ไม่ได้สร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความคิดใหม่ แต่มันทำให้เกิดกลุ่มคนที่เก่งแต่การ “ทำให้ไอเดียเก่า ๆ ดูเหมือนใหม่” ในฐานะผู้นำ คุณมีสองทางเลือก (1) ปรับงบปกติให้รองรับการทดลอง หรือ (2) สร้างความสัมพันธ์กับผู้ให้ทุนที่เข้าใจและสนับสนุนความกล้าเสี่ยง

นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องใหญ่โต บางครั้งการเปลี่ยนเล็กๆ เช่น ปรับเวลาประชุม ปรับขั้นตอนการทำงาน หรือใช้เทคโนโลยีใหม่ ก็ถือเป็นนวัตกรรม ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนพันธกิจหรือเป้าหมายองค์กร

อย่าถูกหลอกด้วยสิ่งใหม่เพียงเพราะมัน “แวววาว” จงเลือกสิ่งที่ตอบโจทย์จริง ๆ และสอดคล้องกับภารกิจขององค์กวัฒนธรรมที่เปิดรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าทดลองจะทำให้องค์กรของคุณแข็งแกร่ง มีความยืดหยุ่น และเติบโตอย่างยั่งยืน

ผู้อำนวยการและผู้บริหารต้องสื่อสารให้ชัดเจนว่าสิ่งใดถือว่า “ประสบความสำเร็จ” จะประเมินผลอย่างไร พร้อมสนับสนุนและปล่อยให้ทีมลงมือ

แม้สิ่งนี้จะต้องเริ่มจากฝ่ายโปรแกรม แต่มันควรฝังอยู่ในทุกฝ่ายขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นทีมระดมทุน ทีมสื่อสาร หรือทีมบริหาร ทุกคนต้อง “กล้าคิด กล้าลอง” และไม่กลัวที่จะล้มเหลว