มีพลังอยู่สองอย่างในโลกนี้คือ “ดาบ” และ “ความคิด” และในระยะยาว ดาบย่อมพ่ายแพ้แก่ความคิดเสมอ
                          —นโปเลียน โบนาปาร์ต-

ทุกวัน ผู้คนนับล้านต่างได้รับผลกระทบจากแคมเปญรณรงค์ต่าง ๆ ซึ่งการรณรงค์เหล่านี้จำเป็นต้องประสบความสำเร็จเพราะชีวิตของผู้คนอาจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของแคมเปญที่เกี่ยวข้องกับการเข้าถึงบริการสุขภาพ ยา น้ำสะอาด หรือความยุติธรรม ความอยู่รอดของธรรมชาติก็ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของแคมเปญที่มุ่งเปลี่ยนนโยบายและอุตสาหกรรมที่กำลังทำลายบรรยากาศ มหาสมุทร ป่าไม้ และทรัพยากรสาธารณะอื่น ๆ เช่นกัน หากนักรณรงค์เพื่อการศึกษา สิทธิเด็ก หรือการค้าที่เป็นธรรมต้องล้มเหลว คนยากจนที่สุดในโลกก็จะถูกผลักให้เผชิญอนาคตที่เลวร้ายยิ่งกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม การรณรงค์ส่วนใหญ่มักล้มเหลว และแทบไม่มีใครพยายามเรียนรู้ว่าทำไมถึงล้มเหลว หรือวิเคราะห์เพื่อถอดบทเรียนจากแคมเปญที่ประสบความสำเร็จ บทความชุดนี้ไม่อาจให้คำตอบที่ครอบคลุมทั้งหมด แต่ได้รวบรวม “เครื่องมือ” ที่เคยพิสูจน์แล้วว่าใช้ได้ผลในงานรณรงค์

น่ายินดีที่ผู้คนนับพันหรืออาจนับล้านอุทิศตนให้กับการรณรงค์ แต่น่าเศร้าหากความพยายามเหล่านั้นกลับสูญเปล่า และเป็นเรื่องน่าตำหนิอย่างยิ่งหากความสูญเปล่านั้นสามารถหลีกเลี่ยงได้

การรณรงค์ส่วนใหญ่คือการสื่อสาร — การสื่อสารกับสังคม โดยแตกต่างจากการพูดคุยส่วนตัวกับเพื่อนหรือเพื่อนร่วมงานเพราะการรณรงค์คือการโน้มน้าวใจผู้คนจำนวนมากให้ลงมือทำอย่างเร่งด่วน ด้วยเหตุนี้ เทคนิคการรณรงค์จึงเป็นเทคนิคของการจูงใจผู้คนโดยไม่จำเป็นต้องทำความรู้จักหรือผูกมิตรล่วงหน้า — และในแง่นี้ การรณรงค์จึงคล้ายกับการประชาสัมพันธ์ (PR)

แต่ไม่เหมือน PR ตรงที่การรณรงค์เป็นการแสดงออกของประชาธิปไตยภาคประชาชน สร้างช่องทางอิทธิพลใหม่ๆ ให้กับประชาชน เพื่อผลประโยชน์ของสาธารณะ การรณรงค์ดำเนินไปเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวมโดยยืมพลังจากประชาชนมาใช้เพื่อเป้าหมายที่ดี ในโลกที่การเมืองกลายเป็นกิจกรรมของมืออาชีพมากขึ้นเรื่อย ๆ และมักโน้มเอียงไปสู่การส่งเสริมผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจส่วนตัว การรณรงค์จึงมักกลายเป็น “การเมืองของสามัญชน”

แคมเปญโฆษณาขายสินค้า แคมเปญหาเสียงทำให้นักการเมืองชนะเลือกตั้ง แต่แคมเปญที่บทความชุดนี้พูดถึง ไม่ได้นำมาซึ่งเงินตราหรืออำนาจอย่างเป็นทางการ แต่เป็นการรวมพลังและเจตจำนงของผู้คนเพื่อสร้างแรงผลักดันในการเปลี่ยนแปลงเพื่อประโยชน์สาธารณะ

พลังของแคมเปญขึ้นอยู่กับขนาดและความเข้มข้นของการสนับสนุนจากสาธารณชน ซึ่งเป็นทั้งแหล่งพลังงานและเครื่องมือวัดความชอบธรรมในตัวมันเอง

โดยทั่วไป ผู้มีอำนาจและมั่งคั่งมักไม่ต้องรณรงค์เพราะพวกเขาไม่จำเป็นต้องทำ แคมเปญจำนวนมากเป็นการตอบโต้ต่อการใช้อำนาจในทางที่ผิด สำหรับองค์กรพัฒนาเอกชน (NGO) ที่ขับเคลื่อนด้วยความสมัครใจ ส่วนใหญ่แล้วทรัพยากรเพียงอย่างเดียวที่พวกเขามีในการสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง คือ การโน้มน้าวใจสาธารณชน

“การสื่อสาร” คือเครื่องมือของนักรณรงค์ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เป็นเพียงเครื่องมือในการเผยแพร่ความคิดเห็นเท่านั้น

แคมเปญที่ดีที่สุดดูเหมือนจะสื่อสารตัวมันเองได้

ขณะที่บางแคมเปญเป็นที่รู้จักอย่างมากในสื่อแต่กลับไม่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใดๆ อย่างแท้จริง และอีกหลายแคมเปญต้องต่อสู้อย่างเงียบๆ โดยไม่เป็นที่สังเกต อัตราความล้มเหลวที่สูงเป็นสิ่งที่คาดได้ — เพราะการรณรงค์คือกิจกรรมที่มีความเสี่ยงสูง

ในโลกธุรกิจ ธุรกิจใหม่ส่วนใหญ่จะล้มเหลว ในธรรมชาติ มีเพียงไม่กี่สายพันธุ์ที่สามารถตั้งหลักปักฐานได้เมื่อเดินทางไปถึงดินแดนใหม่ — ส่วนใหญ่จะสูญพันธุ์ เช่นเดียวกับแคมเปญ แต่ในโลกของธุรกิจหรือระบบนิเวศ เราคาดหวังว่าจะมีการศึกษาว่าทำไมจึงประสบความสำเร็จหรือไม่สำเร็จ มีทั้งงานวิจัยและสถาบันการศึกษาที่อุทิศให้กับเรื่องนี้ การเมืองก็เช่นกัน — ไม่มีใครคิดว่าการชนะการเลือกตั้งเป็นแค่เรื่องบังเอิญ

แต่กับงานรณรงค์ เหตุผลเบื้องหลังความสำเร็จหรือความล้มเหลวมักถูกปล่อยให้คลุมเครือ บางครั้งคำอธิบายก็วนเวียนอยู่กับวาทกรรมลอยๆ เช่น “เพื่อให้มีประสิทธิภาพ แคมเปญต้องสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ” หรือ “แคมเปญที่ดีต้องวางแผนดี มีทรัพยากรเพียงพอ และสามารถดึงดูดสาธารณชน” ซึ่งแทบไม่มีประโยชน์ใดๆ สำหรับการวางแผนจริง — เหมือนกับการบอกว่า “เพื่อให้สุขภาพดี ต้องไม่ป่วยและควรหลีกเลี่ยงการเจ็บไข้”

สภาองค์กรอาสาสมัครแห่งชาติของสหราชอาณาจักร (UK National Council for Voluntary Organisations) เคยสรุปผลจากการทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับประสิทธิภาพของแคมเปญไว้ว่า:

ถ้าปัญหาชัดเจน และมีเหตุผลสนับสนุนที่ดีว่าการแก้ไขจะนำมาซึ่งผลดี การเคลื่อนไหวจะง่ายขึ้น ควรมีแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ และมีแผนการดำเนินงานคร่าว ๆ “ทางเลือกเชิงสร้างสรรค์” คือราคาที่ต้องจ่ายเพื่อให้ประสบความสำเร็จ ต้องเลือก “เป้าหมาย” ที่ชัดเจน และกำหนด “ความรับผิดชอบ” อย่างเฉพาะเจาะจง เป้าหมายที่เหมาะสมคือบุคคลหรือสถาบันที่เปิดรับแรงกดดัน และมีอำนาจในการตัดสินใจ การมีผู้สนับสนุนในบางระดับภายในองค์กรเป้าหมาย (แม้ไม่ใช่ผู้มีอำนาจตัดสินใจโดยตรง) ก็เป็นประโยชน์ บางครั้งเป้าหมายอาจต้องการเพียงถ่วงเวลา ไม่ได้คิดจะแก้ปัญหา ประเด็นต้อง “โดดเด่น” ซึ่งจะเกิดได้ง่ายขึ้นหากมีเหตุผลเชื่อมโยงที่เข้าใจได้ระหว่างปัญหาและทางแก้ รวมถึงมีเหตุปัจจัยภายนอกที่กระตุ้นความเร่งด่วน เหตุการณ์ภายนอก เช่น วันครบกำหนด หรือสถานการณ์ฉุกเฉิน สามารถสร้างแรงผลักดันที่จำเป็น เพราะหากไม่มีแรงเร่ง คนส่วนใหญ่จะไม่ลงมือทำ

แคมเปญคือสงครามของการโน้มน้าวใจ การสื่อสารจึงเป็นกุญแจสำคัญต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลว มีแค่เพียง “ความห่วงใยของสาธารณะ” นั้นไม่เพียงพอ เพราะโดยลำพังแล้วมันไม่สามารถสร้างพลังขับเคลื่อนได้อย่างมีทิศทาง บทความชุดนี้จึงเน้นว่า การสื่อสารสามารถใช้เพื่อดึงพลังและโฟกัสการสนับสนุนจากผู้อื่นได้อย่างไร แม้ว่าจะมีงานเขียนจำนวนมากที่พูดถึง “ประเด็น” แต่บทความชุดนี้พูดถึง “กลยุทธ์และยุทธวิธีของการรณรงค์และการสื่อสาร” โดยพยายามเจาะลึกไปถึงหลักการเบื้องหลัง

แม้จะเห็นได้ชัดว่าการรณรงค์ส่วนใหญ่พึ่งพาการสื่อสาร และบางองค์กรก็ทำได้ดีเยี่ยม แต่ NGO จำนวนมากกลับมองข้ามเรื่องนี้ และให้ความสำคัญกับ “เนื้อหาประเด็น” มากกว่า จึงหาแผนที่นำทางหรือคำแนะนำเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับ “ยุทธศาสตร์การสื่อสาร” ได้ยากมาก

แม้จะมี “คู่มือการรณรงค์” อยู่บ้าง ซึ่งบางคู่มือให้คำแนะนำที่มีประโยชน์ แต่หลายคู่มือก็เน้นรายละเอียดปลีกย่อยในแต่ละเทคนิค เช่น การล็อบบี้ในการประชุมระหว่างประเทศ หรือคำแนะนำเฉพาะประเด็นในระดับประเทศ กลุ่มรณรงค์แบบ grassroots และกลุ่มที่ใช้การเคลื่อนไหวโดยตรง (direct action) ก็มีเว็บไซต์ดี ๆ มากมาย แต่อย่างมากก็ให้คำแนะนำเชิงปฏิบัติ (เช่น วิธีเอาแขนไปเทปูนในท่อคอนกรีต) หรือเป็นถ้อยแถลงอุดมการณ์ (เช่น ทำไมต้องล้มล้างระบบทุนนิยม) มีแหล่งข้อมูลออนไลน์ใหม่ ๆ ที่มีประโยชน์ปรากฏขึ้นอยู่เสมอ หนึ่งในเว็บไซต์ที่ดีที่สุดคือ www.thechangeagency.org และ www.campaignstrategy.org

เอกสารด้านการตลาดเชิงพาณิชย์และประชาสัมพันธ์ (PR) มีอยู่มากมาย แต่แคมเปญเพื่อภาคธุรกิจนั้นแตกต่างออกไป เพราะไม่จำเป็นต้องเรียกร้อง “คุณธรรม” จากใคร พวกเขาใช้หลักแห่งผลประโยชน์ส่วนตน และเริ่มต้นจากฐานะ “คนนอกวงใน” เสมอ แม้แต่ “social marketing” ซึ่งใช้เทคนิคคล้ายกันในวัตถุประสงค์ที่ไม่แสวงหากำไร ก็มักไม่ท้าทายอำนาจหรือผลประโยชน์ที่มีอยู่ และมักไม่ได้มุ่งหวังผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง

แม้องค์กรภาคประชาสังคมจำนวนมากจะต้องพึ่งพาการสื่อสารอย่างยิ่ง แต่หลายแห่งกลับไม่ให้ความสำคัญกับมันเท่าที่ควร ผู้บริหารหรือผู้อำนวยการจำนวนมากมองว่าการสื่อสารเป็นของแถมที่มีมูลค่าต่ำ — บางทีก็แค่โยนให้ “ฝ่ายข่าวประชาสัมพันธ์” รับผิดชอบ — ขณะที่พนักงานคนอื่น ๆ แทบไม่ได้รับการอบรมหรือสนับสนุนใด ๆ ในด้านนี้เลย นักการเมืองมีแนวโน้มหลงคิดว่าตนเองเป็นนักเศรษฐศาสตร์ — ส่วนในโลกของ NGO ความหลงผิดที่เทียบเท่ากันก็คือการคิดว่า “ทุกคนสามารถสื่อสารได้(everyone can communicate)”

นักวิจารณ์คนหนึ่งเคยอธิบายไว้ชัดเจนว่า การสื่อสาร(communications)ถูกมองว่าเป็นเรื่อง “เบา(soft)” ขณะที่การพัฒนาโปรแกรมหรือการดำเนินงานเชิงเทคนิคถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญและการพิจารณาอย่างรอบคอบตามหลักวิชาชีพ การสื่อสารกลับถูกมองว่าเป็นงานที่ “ใครก็ทำได้ถ้าจำเป็นต้องทำ” ถึงเวลาแล้วที่ต้องละทิ้งความคิดแบบนี้ — การสื่อสารเชิงกลยุทธ์ต้องการการลงทุนด้านสติปัญญาและการศึกษาไม่ต่างจากงานด้านอื่น ๆ ในภาคประชาสังคม

ทุกวันนี้ คนระดับผู้จัดการส่วนใหญ่ก็พอจะตระหนักอยู่บ้างว่าตนควรมี “กลยุทธ์การสื่อสาร (communication strategy)” เพราะถือว่าเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดี แต่น่าเสียดายที่นักรณรงค์จำนวนมากก็ยังเข้าใจผิดคิดว่ากลยุทธ์การสื่อสาร(communication strategy) เท่ากับ “กลยุทธ์สื่อ” (media strategy) ทั้งที่ในความเป็นจริง การใช้สื่อ — ไม่ว่าจะเป็นหนังสือพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ หรือสื่ออื่น ๆ — อาจไม่ใช่วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการสื่อสารเลยก็ได้

เราไม่ควรวัดความสำเร็จของแคมเปญด้วย “media coverages” หรือจำนวน “คลิก” บนเว็บไซต์ มีนักรณรงค์ไม่น้อยที่สามารถเล่าได้ละเอียดว่าข่าวไหนนำเสนอแคมเปญของพวกเขาอย่างไร แต่ไม่สามารถตอบได้ว่าแคมเปญนั้นส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงจริงแค่ไหน

ความเข้าใจผิดที่ว่าการสื่อสาร(communications)เท่ากับสื่อมวลชน (media) มักเกิดขึ้นในองค์กรที่มี “ฝ่ายสื่อ” โดยเฉพาะ ขณะที่ฝ่ายอื่น ๆ ที่จริงก็ทำงานด้านการสื่อสารอยู่ตลอดเวลา กลับไม่ได้ถูกเรียกว่าฝ่ายสื่อ เช่น “ฝ่ายรณรงค์” “ฝ่ายการตลาด” หรือ “ฝ่ายข้อมูลสาธารณะ”

การรณรงค์เป็น “งานลูกผสม” ที่ดึงเอาทักษะจากหลากหลายสาขามาใช้ ดังนั้นจึงไม่แปลกที่นักกฎหมายจะคิดว่าการรณรงค์ขึ้นอยู่กับการโต้แย้งอย่างมีเหตุผล นักวิทยาศาสตร์จะพยายามขับเคลื่อนด้วยงานวิจัย นักเขียนและนักวิชาการมุ่งเน้นการตีพิมพ์ และครูจะเชื่อว่าการศึกษาเท่านั้นที่จะเปลี่ยนโลกได้ ทั้งหมดนี้สามารถมีบทบาทในการรณรงค์ได้ — แต่แคมเปญที่มีประสิทธิภาพมักประสบความสำเร็จด้วยการ “แสดงให้เห็น” มากกว่าการโต้แย้ง การ “สร้างแรงจูงใจ” มากกว่าการให้ความรู้และการ “ระดมผู้คน” มากกว่าการสะสมข้อมูลความรู้ และการทำเช่นนี้อย่างมีแบบแผน หมายถึงการวางแผนการสื่อสารเหมือนกับที่นักแต่งเพลงหรือผู้กำกับภาพยนตร์วางแผนผลงานของตน — ไม่มีคำตอบตายตัวสำหรับการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การสื่อสารสำหรับแคมเปญก็เหมือนกับการเล่นหมากรุก — แต่เป็นหมากรุกที่ฝ่ายตรงข้ามเปลี่ยนตัวตลอดเวลา และกติกาก็ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของแต่ละคน และด้วยกฎเกณฑ์ที่ขึ้นอยู่กับความคิดเห็น

คำแนะนำคือ:

  • ทำให้สั้นและเรียบง่าย
  • ใช้ภาพหรือสิ่งที่สื่อถึงได้ด้วยตา
  • สร้างเหตุการณ์หรือกิจกรรม
  • เล่าเรื่องราวของผู้คนจริง ๆ
  • เป็นฝ่ายรุก อย่ารอแต่จะตอบโต้
  • วางลำดับการสื่อสารให้ถูกต้อง
  • สื่อสารให้อยู่ใน “วาระของโลกภายนอก” — ไม่ใช่ส่งออกวาระภายใน แผนงาน คำศัพท์เฉพาะ หรือ “สาร” ขององค์กร

พูดง่าย แต่ทำยาก

กับดักที่พบบ่อยคือการถกเถียงกันไม่จบเรื่อง “ข้อความหลัก” หรือ “message” ของแคมเปญ วิธีที่ดีกว่าคือหลีกเลี่ยงการพูดถึง “สารของคุณ” โดยตรง แล้วหันไปโฟกัสที่องค์ประกอบที่มักเป็นตัวแปรสำคัญของความสำเร็จหรือล้มเหลวในการสื่อสาร ได้แก่ บริบท (Context) การกระทำ (Action) สิ่งกระตุ้น (Trigger) ช่องทาง (Channel) กลุ่มเป้าหมาย (Audience) ผู้ส่งสาร (Messenger) และ แผนงาน (Programme) – พอองค์ประกอบเหล่านี้ลงตัว “สาร” ก็จะปรากฏขึ้นมาเอง

แคมเปญที่มีประสิทธิภาพ — และองค์กรที่ทำแคมเปญได้อย่างมีประสิทธิภาพ — ต้องมีโครงสร้างเช่นเดียวกับที่นักแต่งเพลงใช้รูปแบบคอนแชร์โตหรือซิมโฟนี นักรณรงค์ก็สามารถใช้กลยุทธ์การสื่อสารเป็นโครงสร้างได้

หากทำออกมาแย่ มันอาจกลายเป็นแค่แผนงานที่น่าเบื่อ เป็นการทำตามเช็กลิสต์ หรือเป็นรายการความคาดหวังที่เป็นไปไม่ได้ แต่ถ้าทำออกมาดี มันจะสนุก มีแรงบันดาลใจ เต็มไปด้วยอารมณ์ และมีประโยชน์ แคมเปญควรจะน่าตื่นเต้น — ควรเป็นการผจญภัย พยายามทำแคมเปญให้เหมือนโอเปร่า — โอเปร่าทางการเมืองที่ทาด้วยสีจัดจ้าน มีคอนทราสที่น่าตื่นตาตื่นใจ

แก่นแท้ของการรณรงค์นั้นมีประวัติศาสตร์ยาวนานเท่ากับการสื่อสารของมนุษยชาติเอง — บางทีอาจเริ่มต้นตั้งแต่ครั้งแรกที่มีใครบางคนตั้งคำถามต่อทิศทางของกลุ่มหรือเผ่า แล้วพูดกับคนอื่นว่า “ตามฉันมา – เราไปทางนี้กันเถอะ” เป้าหมายทางเลือก การเรียกร้องให้ลงมือทำ ความจำเป็นในการดึงดูดความสนใจ การเข้าถึงผู้รับสารที่เหมาะสม ด้วยข้อความที่ใช่ ในช่วงเวลาที่เหมาะสม — สิ่งเหล่านี้คือรากฐานของการรณรงค์

การรณรงค์ไม่ได้เริ่มต้นจากกลุ่มกดดัน การตลาด หรือโฆษณาสมัยใหม่ หากแต่มีร่องรอยอยู่ทั่วไปในประวัติศาสตร์ของมนุษย์ หลายกรณีมีต้นแบบจากการทหาร เพราะในแก่นลึกแล้ว การรณรงค์คือเรื่องของอำนาจและการต่อสู้เพื่อให้ได้มาซึ่ง “ผลลัพธ์ที่ถูกช่วงชิง” นักรณรงค์จำนวนไม่น้อยชอบอ้าง The Art of War โดยซุนวู แม่ทัพชาวจีนในศตวรรษที่ 5 ว่าเป็นหนังสือเล่มโปรด แม้ว่าจะมีไม่กี่คนที่นำหลักการในเล่มนั้นมาใช้จริง

ในฐานะนักเขียนคำโฆษณา (copywriter) วิลเลียม เชกสเปียร์ก็เขียนคำปลุกใจในการรณรงค์ได้อย่างทรงพลัง เช่น “อีกครั้งหนึ่งเถิด สหายของข้า บุกทะลวงเข้าไปอีกครั้งหนึ่ง” ซึ่งนับเป็นหนึ่งในคำเรียกร้องให้ลงมือทำที่ทรงพลังที่สุด

การจะรณรงค์ให้ได้ผล ไม่ใช่แค่ต้อง “ใส่ใจ” กับปัญหา หรือแม้แต่การชักจูงให้ผู้อื่นมาใส่ใจด้วยแต่ต้องสามารถ “กระตุ้น” ให้ผู้คนลุกขึ้นลงมือทำ — และนั่นต้องอาศัย “ทางออก” ที่ดูเป็นไปได้ควบคู่กับ “ปัญหา” ที่จับใจ การรณรงค์ที่ดีคือการรู้ว่าเมื่อใดควรโฟกัสที่ปัญหา และเมื่อใดควรโฟกัสที่ทางออก

นอกจากนี้ การรณรงค์ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นการกล่าวโทษ นักรณรงค์ที่มุ่งกล่าวโทษฝ่ายตรงข้าม มักจะไม่ได้รับการยอมจำนนอย่างง่ายดาย และไม่น่าจะมีพันธมิตรมากนัก การรณรงค์เป็นงานของคนที่อยาก “เอาคืน” ไม่ใช่คนที่แค่ “โกรธแค้น” มันคือ “การตลาดของแรงจูงใจ” ซึ่งแปลว่าต้องเข้าใจกลไกของแรงจูงใจอย่างที่ซอล อลินสกี เขียนไว้ในหนังสือ Rules for Radicals ที่เก่าแต่ยังอ่านได้อยู่เสมอ “เกือบทุกครั้งที่สิ่งที่ถูกต้องเกิดขึ้น มันไม่ได้เกิดจากเหตุผลที่ถูกต้อง”

การรณรงค์ไม่ใช่เรื่องสุภาพงามสง่าเสมอไป และบางคนอาจรู้สึกไม่สบายใจเมื่อพบว่าเทคนิคบางอย่างมีที่มาจากโลกมืดของการเมือง สงคราม หรือธุรกิจการค้าแต่ในความเป็นจริง ทุกวันนี้ รัฐบาลและภาคธุรกิจกลับเป็นฝ่ายที่ขโมยเทคนิคจากงานรณรงค์ไปใช้มากกว่าจะเป็นในทางกลับกัน ทั้งหมดที่กล่าว จึงเข้าใจผู้ที่ตั้งคำถามว่า “ทำไมปีศาจถึงควรได้ครอบครองบทเพลงที่ดีที่สุดไว้แต่เพียงผู้เดียว?”

หมายเหตุ:เรียบเรียงจาก How To Win Campaigns: Communications for Change https://www.routledge.com/How-to-Win-Campaigns-Communications-for-Change/Rose/p/book/9781849711142?srsltid=AfmBOop0UY1g9PdwpLb-cTOTemaNVV0tiudoPDsg5FV6muEWqQdJnENZ เขียนโดย Chris Rose ซึ่งในบทนำ เขาเขียนว่า

…เมื่อครั้งแรกที่ผมบอกเพื่อนร่วมงานในแวดวงอนุรักษ์และวงการวิชาการว่าผมจะไปรับตำแหน่งเป็น “นักรณรงค์” ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 พวกเขาส่ายหน้าช้า ๆ อย่างเศร้าสร้อย ราวกับกำลังกล่าวอำลาคนที่ถูกตัดสินโทษแล้ว นักวิทยาศาสตร์มองเห็นถึงการสูญเสียความน่าเชื่อถือโดยสิ้นเชิง ส่วนคนอื่น ๆ คิดว่าผมกำลังก้าวเข้าสู่ความล้มเหลวในอาชีพ อาจจะพวกเขาพูดถูกก็ได้ แต่ทั้งหมดนี้ก็เป็นประสบการณ์ที่สนุกดี และน่าแปลกใจที่นับตั้งแต่หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 2005 การ “รณรงค์” ก็ได้กลายเป็นสิ่งที่เข้าไปอยู่ในกระแสหลักอย่างเต็มตัว ถึงขั้นที่แทบทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ “สาธารณกิจ” — ตั้งแต่รัฐมนตรีไปจนถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ — ต่างก็ใช้เทคนิคเดียวกัน และเรียกมันว่า “แคมเปญ” อย่างภาคภูมิ ทั้งที่ครั้งหนึ่งสิ่งเหล่านี้เคยเป็นเครื่องมือของผู้ไร้อำนาจและกลุ่มชายขอบ

ดังนั้น จึงมีผู้คนจำนวนมากขึ้นที่หันมาทำงานรณรงค์ การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดที่สุดนับตั้งแต่ปี 2005 คือการที่ “สื่อใหม่” พัฒนาเต็มรูปแบบเป็น “ออนไลน์” แม้ว่าสิ่งนี้จะเปลี่ยนลำดับและวิธีการดำเนินการรณรงค์ไปบ้าง แต่มันก็ไม่ได้เปลี่ยนหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์การรณรงค์

สอดคล้องกับสองประเด็นข้างต้นคือการเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลของแหล่งข้อมูลสำหรับผู้ที่อยากเรียนรู้วิธีรณรงค์ทั้งในรูปแบบการอบรมและแหล่งข้อมูลออนไลน์ และเมื่อการรณรงค์กลายเป็นสิ่งที่ฝังรากลึกยิ่งขึ้นก็เริ่มมีหลักสูตรในระดับมหาวิทยาลัยที่เปิดสอนอย่างจริงจัง

นอกจากนี้ การนำจิตวิทยาการสื่อสารมาใช้กับการรณรงค์ — โดยเฉพาะในบริบทของการ “เปลี่ยนพฤติกรรม” เช่น เรื่องคุณค่าแรงจูงใจ กรอบความคิด(framing) และวิธีคิดลัด (heuristics) — ก็เริ่มซึมซับเข้าสู่แนวทางปฏิบัติของการรณรงค์ แม้ว่าองค์กรพัฒนาเอกชน (NGO) ส่วนใหญ่จะยังค่อนข้างอนุรักษนิยมและมักล้าหลังภาคเอกชนหรือแม้แต่หน่วยงานรัฐอยู่มาก

สิ่งที่ครั้งหนึ่งเคยถูกมองว่าไม่มีความชอบธรรมโดยฝ่ายกระแสหลัก วันนี้กลายเป็นสิ่งที่ “น่านับถือ” — และจึงมีความเสี่ยงที่จะกลายเป็นสิ่ง “น่าเบื่อ” เช่นกัน

หนังสือเล่มนี้เป็นการรวบรวมแนวทางที่ได้จากการลองผิดลองถูก ไม่ใช่กฎเกณฑ์ตายตัว และผมเองก็ไม่รู้กฎข้อไหนที่บอกได้ว่าอะไรทำให้ใครสักคนเป็นนักรณรงค์ที่ดี ยกเว้นคำพูดของเพื่อนคนหนึ่งที่เคยกล่าวไว้ระหว่างการประชุมที่น่าหงุดหงิดกับ NGO ที่มีชื่อเสียงซึ่งกำลังหาคนมารับตำแหน่ง “นักรณรงค์” ว่า “ถ้าใครจะรณรงค์ เขาต้องอยากจะ ‘แหกกฎ’ ด้วยใจจริง”…