“ปัญหาของสังคมนิยมคือมันกินเวลาเย็นของคุณมากเกินไป”
— Oscar Wilde
หลายแคมเปญล้มเหลวเพราะไม่สามารถรวบรวมการสนับสนุนได้เพียงพอ แคมเปญมักเป็นการชวนให้คน “ตามฉันมา” หรือ “มาร่วมด้วย” โดยเชิญชวนให้ผู้อื่นสละเวลาหรือความสนใจเพื่อสนับสนุนวาระของคุณ แล้วทำไมใครสักคนจึงควรออกนอกเส้นทางของตนเองเพื่อสนับสนุนหรือเข้าร่วมแคมเปญของคุณ?
ระดับของการสนับสนุนแคมเปญจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าคนบางกลุ่มเก่งกว่าคนอื่นๆ เสมอไป หรือว่าบางประเด็นนั้น “น่าดึงดูด” กว่า แต่บ่อยครั้งที่ผู้จัดแคมเปญไม่ออกแบบให้ดึงดูดได้มากพอ ถ้าได้ยินใครพูดว่า “ไม่มีใครสนใจเรื่องนี้เลย” นั่นอาจหมายความว่าเขายังไม่ออกแบบแคมเปญให้เหมาะสม
เมื่อประเมินข้อเสนอของแคมเปญ เราทุกคนล้วนตั้งคำถามว่า “มันคุ้มค่าหรือไม่?” โดยส่วนใหญ่เราจะประเมินด้วยสัญชาตญาณว่า “นี่ใช่สิ่งที่ฉันควรสนับสนุนไหม” หรือไม่ใช่
1. ประเด็น (The cause) – เราสนใจประเด็นนี้ไหม? แคมเปญนี้จำเป็นหรือเปล่า? (ถ้ากลุ่มเป้าหมายเห็นตรงกันอยู่แล้ว คำตอบควรเป็น ‘ใช่’)
2. ประโยชน์ (The benefit) – ผลลัพธ์ของแคมเปญจะเป็นอย่างไร หากประสบความสำเร็จ — ในภาพรวม หรือในระดับส่วนตัว? มันสร้างความเปลี่ยนแปลงที่คุ้มค่าหรือไม่? มันให้อำนาจกับฉันอย่างไร มันช่วยเพิ่มอิทธิพลของฉันต่อโลกใบนี้หรือไม่? มันช่วยให้กลไกที่มีอยู่ดีขึ้น หรือสร้างกลไกใหม่ขึ้นมาหรือไม่?
3. วิธีการ (The means) – แนวทางหรือกิจกรรมของแคมเปญดึงดูดฉันหรือผลักฉันออกไป?
4. แนวโน้มความสำเร็จ (The prospects) – มีโอกาสประสบความสำเร็จหรือไม่?
เป้าหมาย ทรัพยากร และกิจกรรม — สิ่งเหล่านี้ต้องเป็น “สามเหลี่ยมที่ลงตัว” เพื่อให้แคมเปญดูเป็นไปได้ หากทั้งสามสอดคล้องกัน แคมเปญจะดูน่าสนใจ เป็นไปได้ และน่าเชื่อถือ แต่ถ้าไม่ แคมเปญจะถูกปฏิเสธ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ดีแค่ไหนก็ตาม
“สามเหลี่ยมความเป็นไปได้” นี้สามารถใช้ประเมินแคมเปญ โครงการ หรือองค์กรได้
ในแวดวงวิชาการ ทฤษฎีนี้เรียกว่า “ทฤษฎีคุณค่ากับความคาดหวัง” (Values Expectancy Theory) ซึ่งพัฒนาโดยนักจิตวิทยา Martin Fishbein เราสามารถเปรียบ “สามเหลี่ยมความเป็นไปได้” (ดูภาพด้านล่าง) เสมือนขาเก้าอี้สามขา — ถ้าขาไม่สมดุล เก้าอี้ก็ล้ม
การขาดการสนับสนุนอาจเกิดจาก “คนไม่แคร์” หรือ “เขาไม่รู้ข้อเท็จจริง” สื่อมวลชนอาจใช้เหตุผลนี้ต่อยอดไปอีกขั้นโดยเรียกมันว่า “ความเหนื่อยล้าจากความเห็นอกเห็นใจ” (compassion fatigue) หรือประกาศว่า “เรื่องนี้ไม่ใช่ประเด็นอีกต่อไป — คนเลยไม่สน” หรือบางทีอาจเป็นเพราะแคมเปญนั้น “ดูไม่น่าเชื่อถือ” ก็เป็นได้
ปัญหาทั่วไปด้านความเป็นไปได้ของแคมเปญ
เป้าหมายใหญ่เกินไป
เป็นความล้มเหลวแบบคลาสสิกของ NGO ที่ไร้เดียงสา คือการประกาศ “เป้าหมายสูงสุด” แทนที่จะตั้งเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้จริง ตัวอย่างเช่น “แคมเปญของชาวบ้าน Lower Snoring เพื่อเปลี่ยนแปลงการค้าโลก” (มีทรัพยากรคือคน 4 คน กับหมา 1 ตัว) กลุ่มเล็กๆ ที่รับมือกับประเด็นใหญ่ มักกลายเป็นแค่กลุ่มเล็กๆ ที่พูดถึงการเปลี่ยนแปลง แทนที่จะลงมือทำให้เกิดขึ้นจริง
กรณีศึกษา: ตัวอย่างเด่นในปี 2008 เมื่อแคมเปญระดับชาติของสหราชอาณาจักรชื่อ “Energy Saving Day” ถูก BBC รายงานว่ามี “ไม่มีผลกระทบใด ๆ” เพราะผู้คนถูกขอให้ปิดอุปกรณ์ไฟฟ้าที่ไม่ได้ใช้ แต่การบริโภคไฟฟ้าทั่วประเทศไม่ได้เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ
ปัญหาคือ แคมเปญนี้มีความทะเยอทะยานเกินไปเมื่อเทียบกับความสามารถในการเข้าถึงและกระตุ้นสาธารณชน แม้จะได้รับการกล่าวถึงใน Campaign Strategy Newsletter แต่หนึ่งในปัญหาสำคัญคือ แม้ BBC จะเคยสนับสนุนในช่วงเริ่มต้นแต่สื่อก็ถอนตัวในภายหลัง
แคมเปญนี้จึง “เล็กเกินไป” ที่จะทำให้เกิดผลกระทบจริง แต่ “ใหญ่พอ” ที่จะได้รับความสนใจและการรายงาน หากคุณจะเปิดแคมเปญที่เล่นกับ “เกมตัวเลข” ต้องมั่นใจว่ามีโอกาสสำเร็จจริง
เป้าหมายเล็กเกินไป
งานวิจัยช่วงปี 1990 เกี่ยวกับกลุ่มผู้สนับสนุน Greenpeace ในสหราชอาณาจักรเผยให้เห็น “หลุมดำทางแรงจูงใจ” ที่ทำให้แคมเปญหลายแคมเปญตัดขาดจากการสนับสนุน ผู้ที่สนใจประเด็นสิ่งแวดล้อมกลับรู้สึกว่าแคมเปญเหล่านั้นไม่น่าดึงดูด
การรีไซเคิลเคยเป็นหนึ่งในกิจกรรม “เขียว” ที่เล็กเกินไปจนไม่น่าพูดถึง เป็นสิ่งที่คนทำตามปกติแต่ไม่โดดเด่น ขณะที่ประเด็นอย่างโลกร้อน กลับ “ใหญ่เกินไป” สำหรับคนทั่วไปที่จะมีส่วนร่วมได้ มองว่าเป็น “เรื่องของนักสิ่งแวดล้อม”
ทางออกคือแยกเป้าหมายใหญ่ให้กลายเป็นชิ้นเล็ก ๆ ที่สามารถทำได้ เช่นที่ Greenpeace และผู้สนับสนุนเคยทำ ซึ่งแม้เป็นความพยายามเล็ก ๆ ก็สามารถรวมกันเป็นผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ได้ (ดู ภาพด้านล่าง
เป้าหมายที่มองไม่เห็น (Objective not visible)
องค์กรภาครัฐมักประสบปัญหานี้เมื่อไม่สามารถระบุเป้าหมายได้อย่างชัดเจนและประกาศเพียงกิจกรรมหรือทรัพยากรเท่านั้น ทำให้ผู้ชมต้อง “เดา” เอาเองว่าเป้าหมายคืออะไร จากข่าวลือหรือสิ่งที่เห็นในสื่อซึ่งมักนำไปสู่การเข้าใจว่าเป้าหมายนั้นใหญ่มาก
ใช้เวลาไปกับการกำหนดเป้าหมายมากเกินไป (Too much time spent on the objective)
ในกรณีที่การรณรงค์ไม่ใช่กิจกรรมหลักขององค์กรอาสาสมัคร มักเกิดปัญหาที่ให้ความสำคัญกับการนิยามเป้าหมายมากเกินไป ขณะที่ให้ความสำคัญน้อยเกินไปกับการจัดกิจกรรมและการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น
การกำหนดเป้าหมายอย่างคลุมเครือ (Being vague)
บริษัทต่าง ๆ มักหลุดจากขอบเขตหลักของตนเองเมื่อพูดคลุมเครือ เป้าหมายที่ไม่ชัดเจนเกี่ยวกับประเด็นที่ “ยาก” มักดูดีในการประชุมของผู้บริหารระดับสูง แต่ดูไร้แก่นสารเมื่อถึงเวลารายงานประจำปีและพังทลายทันทีเมื่อต้องตอบคำถามจากสาธารณะ
กิจกรรมที่ไม่เพียงพอ (Inadequate activities)
NGO ที่มีชื่อเสียงอาจระมัดระวังมากเกินไปจนไม่สามารถรณรงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ – มีความเป็นระบบราชการสูง มีผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรที่คอยปกป้องผลประโยชน์หรือเส้นทางอาชีพของตนจนไม่กล้าเสี่ยง พวกเขาอาจเชื่อในคำโฆษณาของตนเองว่า “มีประสิทธิภาพแบบเงียบ ๆ” – ถ้าจริง ก็อาจไม่ต้องรณรงค์ใดๆ แต่ในความเป็นจริง กลุ่มเหล่านี้อาจมีเป้าหมายที่ดีและทรัพยากรพร้อม แต่กลับไม่ใช้มัน ไม่ลงทุนในเครื่องมือการรณรงค์ และไม่ให้ผู้บริหารระดับสูงเข้ามามีส่วนร่วม
การตั้งคำถามเมื่อวัตถุประสงค์ กิจกรรม และทรัพยากรดูไม่สอดคล้องกัน
เรียบเรียงจาก How To Win Campaigns: Communications for Change https://www.routledge.com/How-to-Win-Campaigns-Communications-for-Change/Rose/p/book/9781849711142?srsltid=AfmBOop0UY1g9PdwpLb-cTOTemaNVV0tiudoPDsg5FV6muEWqQdJnENZ เขียนโดย Chris Rose
